Пять приемов, которые Константин Попов употребляет для работы с новеньким поколением. В итоге даже представителей «золотой» молодежи можнож перевоплотить в ответственных и действенных тружеников. Статья для конкурса «Большая игра-2014».
Все почаще приходится слышать от коллег-руководителей или на форумах в сети: «Продавцы не желают продавать!», «Менеджеры разленились», «Сколько средств не предложи – все малюсенько!А делать ничего не умеют» и остальные сходственные жалобы на неэффективность тружеников интеллектуального труда.
В итоге возникают статьи, где «белых воротничков» новейшего поколения пренебрежительно называют «офисным планктоном» и пишут о том, что они принципиально необучаемые и неуправляемые. Что вокруг засилье инфантильных жителей нашей планеты, которые не желают работать.
Критики много, а «воз и нынче там». При том, что сами творцы статей признают – ситуация будет лишь усугубляться, никаких внятных рецептов ними не предлагается. Мол, это предки попортили, создали «инфантила» и сейчас или он сам поменяется(станет схож на нас – на старшее, более ответственное поколение!), или нет. А мы, управленцы, снимаем с себя всякую ответственность.
Постановка проблемы
Сам все почаще сталкиваясь с новеньким поколением, я, тем не наименее, не вижу ничего такого необыкновенного в их поведении, и уверен, что работа с мотивацией полностью вероятна и продуктивна. В окончательном счете – это все те же знакомые и проверенные приборы мотивации, лишь откалиброванные условно юных профессионалов.
Итак, сформируем образ «белого воротничка» из числа более проблемных исходя из убеждений мотивации черт, и сравним с тем, как обстояло дело у его сорока- пятидесятилетнего управляющего сначала его карьеры, т.е. 20-25 годов назад:
Сегодняшние руководители сначала 1990-х годов
Ни машинки, ни квартиры, предки с нищенской зарплатой, работающие на разваливающихся заводах и НИИ
«Хорошее советское» образование. И работа в стройотряде с первого курса
Готовность работать и зарабатывать с исходных позиций и малой оплаты труда, а время от времени и совсем без фиксированного оклада и дизайна(в 1990-е годы полностью обычное явление)
Уважение к работодателю – все газеты тогда писали о «уважении к предпринимателю», о новейшей эре капитализма
Уважение к авторитетам и возрасту – русская привычка
Мощная внутренняя мотивация работать и добиваться «успеха в жизни» самостоятельно
«Белые воротнички» 2010-х годов
Многое в жизни теснее есть – превосходная машинка и квартира подарены, предки подсобляют деньгами
Мало опыта и навыков, несистемное образование(нынешняя вузовская подготовка нередко не выдерживает никакой критики)
Высокая самооценка и запросы по заработной плате и соцпакету, желание прыткого карьерного роста
Отсутствие лояльности к работодателю
Отсутствие пиетета перед авторитетами, управлением, старшим поколением
Отсутствие ясно выраженной мотивации – «а мне все равно».
Вот таковой сравнительный портрет. Неудивительно, что сорока- пятидесятилетний управляющий прибывает в последнее раздражение, сталкиваясь с тружеником новейшего поколения. Ведь у него в свои 25 лет – на сломе эпох и страны, все было напротив.
Но раздражение – проигрышная позиция, которая лишь ухудшает конфликт и провоцирует «текучку» в подразделении. Я предлагаю набор приемов, которые посодействуют вам выстроить эффективную работу с представителями новейшего поколения.
1. Разъясните им смысл их деятельности
В силу недостающего образования и опыта юные профессионалы традиционно плохо представляют свое место в компании, свою роль в бизнес-процессах. Они что-то делают, какие-то письма пишут, какие-то отчеты сочиняют. Потом все это уходит наверх, к управлению и последующая судьба результатов труда тайна.
Например, экономист дает главнейшую информацию о структуре издержек, о валютных потоках. Информацию, без которой организация нормально жить не может. Объясните это. Дайте несколько настоящих образцов того, как на совещаниях 1-ое личико опиралось на их числа в принятии решений.
2. Привлекайте их к выработке решений
Даже ежели спец решения не воспринимает в силу собственного места в иерархии, завлекать его к процессу их выработки абсолютно необходимо. Разъясняйте им логику ваших событий, давайте им чуток больше инфы о происходящем в компании, чем они имеют.
В разноплановых вариантах проводите мини-совещания, где запрашивайте от подчиненных варианты решения. Если один из вариантов пригодный – великолепно, похвалите их за это. Если ничего не подходит – не поленитесь разъяснить почему. Начните с обычных вопросцев и равномерно усложняйте и привлекайте их в процесс принятия решений.
Через некое время вы будете приятно удивлены тем взаимопониманием, которое у вас покажется. И на каждую запутанную ситуацию ваши подчиненные предложат вам несколько толковых советов.
3. Хвалите их!И вознаграждайте
Не скупитесь на хвалы. При любом комфортном случае, ежели есть повод – отмечайте их работу. Используйте не совсем лишь собственное воззрение, но и слова коллег и управляющих. Если вас или ваш отдел похвалили на совещании – поведайте о этом своим подчиненным и отметьте их вклад.
Если вы правите мотивационным фондом подразделения, то не запамятовывайте временами подтверждать свои хвалы материальным поощрением. А ежели квалификация вправду выросла с течением времени – подкрепляйте этот факт увеличением заработка.
4. Беседуйте с ними о их карьере
Это чрезвычайно главный вопросец – и я рекомендую руководителю быть внимательным со своими подчиненными и уделять время этому вопросцу. Узнайте, что они ожидают от карьеры, какие у их карьерные цели?А позже поведайте, как работа в компании подсобляет им достигнуть их. Используйте свою карьеру, как пример.
Главное – не хитрите!Если цель труженика – работа в большой организации, а ваша компания относится к среднему или малому бизнесу, то безмятежно признайте тот факт, что рано или поздно он покинет текущее место работы. Но к тому медли он может получить ряд превосходных навыков(чем меньше компания, тем больше самостоятельности и набор функций)и симпатичную строку в резюме(получить солидно звучащую должность проще в маленький компании, где условности соблюдаются наименее взыскательно). И в этом для него ценность текущего места работы.
5. Дайте им повод для гордыни собственной компанией
Новое поколение восторгается работой в Яндексе и Google не меньше, чем в Газпроме, поэтому что это популярно и о этом можнож похвалиться своим приятелям.
Найдите несколько неформальных определений того, почему ваша компания стоит того, чтоб гордиться работой в ней. Возможно, вы суровый фаворит в тесном секторе продуктов или услуг(«Поставщик №1 на базаре ЦФО»)? А быть может, у вас величайшая эффективность посреди компаний подобного сектора(«Наша компания – «гугл» в сфере поставок ребяческого питания»)? Или вы постоянно одолеваете в конкурентноспособной борьбе(«15 годов назад был десяток маленьких схожих компаний, но лишь наша развилась до уровня сурового производства с большим объемом продаж»)? Все это даст труженику возможность гордиться собственной компанией и работой в ней.
Выводы
Уверен, что приведенные выше рецепты и вам посодействуют рассмотреть в избалованных «инфантилах» потенциально превосходных тружеников – новое поколение профессионалов, с которыми можнож и необходимо сделать взаимопонимание.