Главная и единственная проблема стартапов — их основатели. Основателя стартапа можно смело назвать «человек-факап». Хорошее или плохое с проектом случается именно из-за него. Как правило, люди, которые загораются идеей и собираются разработать что-то революционное, действительно умны, по-своему гениальны и знают, чего хотят. Но в характерах большинства из них превалирует одна из черт, которая впоследствии может стать причиной как личных неудач, так и проекта в целом. Это либо некий нарциссизм, который замыкает на фигуре стартапера всю работу, либо наоборот, излишняя скромность и неуверенность, затмевающая остальные присутствующие качества.
Проблема первого — абсолютная и безупречная вера в свою гениальность. Это здорово, с одной стороны, таким людям легко подбирать команду, заражая своей идеей, у них нет комплексов при общении с инвесторами, они не постесняются рассказать о своем продукте и попросить на его реализацию больших денег. С другой — и команда будет сформирована таким образом, чтобы подчинялась руководителю беспрекословно, не ставила под сомнение его авторитет и не лезла со своими идеями. Но если с подчиненными такой тоталитарный подход может сработать, с инвесторами — напротив.
Люди, которые держат в своих руках большие деньги, достаточно ретроградны. Именно поэтому и Уолт Дисней, и Полковник Сандерс, основатель KFC обошли сотни банков перед тем, как получили деньги. Инвесторы могут выделить средства, но есть свои правила игры, а многие стартаперы это не учитывают. Нарцисс, не готовый принимать объективную критику, будет всячески саботировать советы и идеи инвестора, держать его подальше от процесса разработки. Рано или поздно, инвесторы выходят из таких проектов, делая это достаточно болезненно, либо на одном из этапов избавляются от основателя или вгоняют его в жесткие договорные условия.
Наиболее известный пример подобного руководителя — Стив Джобс. Безусловно, он был гениальным человеком и обладал тем, чего многим людям сегодня не хватает — комплексным мышлением. Поэтому он придумал не только как совместить телефон и компьютер, но и создал экосистему, объединив в ней устройства, чем и покорил рынок. При этом его эгоцентричность не уступала гениальности. Инвесторы хотят иметь управляемого человека внутри команды, ведь они достаточно консервативны, чтобы делать такие невероятные и фантастические шаги, которые делал Джобс. Консервативность же не подразумевает под собой настолько неординарных и эксцентричных людей, но в то же время консервативность — единственное, что удерживает всю команду. Естественно, чем стабильнее команда, тем сильнее результат. А что делал Джобс? Он своей харизмой и эгоцентризмом выкидывал людей, вынуждал их уходить, соответственно, стал неудобен и нестабилен. Иногда гениальность как раз противоположность тому, что хотят получить инвесторы на самом деле. Именно поэтому в 1985 году он был вынужден покинуть Apple на 11 лет.
Самое обидное в подобных ситуациях, что продукт может быть действительно фантастическим, но достаточно однобоким и требующим доработки. Но из-за своего темперамента стартапер не готов его изменять, в результате чего проект просто закрывают. Многие пытаются обуздать гениальных людей, но в итоге либо уходят сами, либо забирают проект.
С другой стороны, есть и те, кто, несмотря на сильную и многообещающую идею, боится представить ее миру. Они будут очень долго ее реализовывать, дорабатывать и совершенствовать и, как правило, так и не выпустят. Либо не смогут справиться с проблемами на старте и в итоге закроют проект.
Достаточно вспомнить социальную сеть Secret. Стартап, идеей которого была полная анонимность, быстро набрал популярность, за полтора года число пользователей достигло 15 млн, а инвестиции составили $35 млн. Тем не менее вскоре проект был закрыт — Secret оказался прекрасной площадкой для издевательств и угроз. Основателю Дэвиду Байтау было проще отказаться от доработки перспективного продукта, чем лишить проблему кибербуллинга и продолжить развитие сети.
Или же Segway, который должен был стать экологической заменой автомобилю. Но из-за ограничений транспортной системы, высокой стоимости и массы недоработок, приводящих к различным инцидентам, широкого распространения так и не получил, оставшись лишь дорогостоящим развлечением. 15 июля 2020 года руководством было принято решение об остановке производства сигвеев.
Первой проблемой таких стартаперов становится желание покорить рынок на старте, отсюда проистекает страх неудачи. Вторая кроется в отсутствии внутреннего стержня — они просто не в состоянии отстоять свою идею и точку зрения. Поэтому очень сильно подвержены влиянию меняющихся потребительских запросов в те моменты, когда для достижения успеха стоит пойти наперекор всем. Разумеется, внутренний климат также не располагает к победам — подчиненные «садятся на шею», а инвесторы преследуют сугубо свои интересы.
Показателен пример Илона Маска и компании Tesla. На старте продаж первой партии автомобилей и самой компании, и покупателям было понятно, что над маркой Tesla еще предстоит работать. Тем не менее по итогам первого квартала 2013 года Tesla Model S по продажам обогнала такие люксовые седаны, как Mercedes S-class и BMW 7. Илон Маск сумел создать очень высокий интерес и не побоялся выпустить недоделанный продукт. Он сделал именно то, чего пытаются избежать стартаперы второго типа, потому что знал, нельзя сразу получить идеальный товар, его можно только доработать на основе реальных отзывов. Сегодня Tesla одна из крупнейших по капитализации компаний и, вероятно, будет включена в индекс S&P 500.
Пример Маска показателен и в отношении с инвесторами — деньги были сосредоточены в руках консерваторов, не готовых делать исключения даже для таких мастодонтов, как Илон Маск. Его несколько раз пытались сместить с совета директоров, отстранить от управления компанией и даже лишили фиксированной зарплаты. Но все это ему не помешало возглавлять и успешно развивать Tesla. Каким характером нужно обладать для этого?
Как гению играть в команде Гении, подобные Джобсу и Маску, сильно нуждаются в команде. Но обращает на себя внимание система, по которой они выстраивают отношения со своими людьми. По сути, они дают некий концепт, идею, но не углубляются «до самого дна». Разумеется, лидер не может детально разбираться абсолютно во всем, начиная от электронных платежей, заканчивая аэрокосмонавтикой. Предложить решения для реализации — это уже задача сотрудников. Таким образом, руководитель просто начинает выбирать из предложенного то, что ему нравится, что необходимо, что в полной мере отвечает требованиям. Это очень грамотный подход, он, с одной стороны, он не дает замыкать процесс на себе, с другой — позволяет людям создавать. А когда сотруднику дают возможность раскрыть свой профессиональный потенциал, в полной мере почувствовать свою социальную значимость, и это сопровождается финансовым подкреплением, то и результаты намного выше. Многие стремятся получить хотя бы что-то одно из этого, а в таких больших компаниях обычно присутствуют все три слагаемые сразу. К моменту запуска Tesla имя Маска уже стало неким брендом, и за ним закрепилась команда, которая верит в него и успех общего дела. Но важно то, что эта команда не просто слепо следует за ним как за лидером, а грамотно ему помогает.
Безусловно, грамотные решения дает и умение пользоваться своей репутацией. Мы уже давно привыкли слышать громкие заявления от Маска, хотя часть того, что он говорил и продолжает говорить, реализована не будет. Но он делает это принципиально, чтобы привлекать все больший интерес к себе и своему продукту — деятельность Илона Маска находится в центре внимания СМИ и регулярно порождает споры и скандалы. Это явно продуманные и спланированные акции, которые раз за разом дают невероятный эффект, внимание и аудиторию его компании. Иногда эксцентричность и нарциссизм — это трезвый и грамотный расчет.
Принцип меритократии как способ сохранения команды Меритократия предполагает собой взвешенный подход во взаимоотношениях в команде, подразумевает откровенность и возможность обсудить проблему на равных. В нашей стране это направление только набирает силу. Одним из первых бизнесменов, внедривших его в свою компанию, стал Герман Греф, объявивший о внедрении в Сбербанке концепции «радикальной правды», в рамках которой сотрудники не побоятся делиться плохими новостями.
Принцип меритократии прекрасен тем, что дает право голоса каждому сотруднику, но его вес измеряется вкладом в общее дело, его имиджем, репутацией. В таком случае и руководитель не может перетягивать на себя одеяло, и подчиненные не будут обращаться с необоснованными советами. Меритократия дает возможность открыто обсуждать проблемы и, что не менее важно, выражать критику независимо от уровня иерархии оппонента. В результате люди начинают друг другу доверять, открыто говорить о сильных и слабых сторонах.
Конечно, внедрение и успешное следование ее принципам занимает действительно внушительное количество времени, это равнозначно изменению мышления. Членам команды, особенно в нашей стране, нужно привыкнуть к тому, что критику в лоб можно услышать от подчиненного, а обсуждение ошибок и слабых сторон не равно доносу и стукачеству. Для того, чтобы довести проект до стадии производства и выпуска на рынок, стартаперу необходимо научиться балансировать между двумя типами. Где-то быть жестче, отстаивать свое мнение и верить в идею, где-то быть открытым к сотрудничеству, прислушиваться к советам и искать в них что-то действительно важное и полезное. О супервизии мы обычно слышим от психологов — это преподносится как часть психоаналитики, ряд правил для анализа внутреннего состояния человека. Супервизия в бизнесе работает аналогично. Нужно четко отдавать себе отчет, что в какой-то момент победы или поражения могут «подорвать» мозг. Тогда и нужен отрезвляющий взгляд со стороны, который опускает тебя на землю при резком взлете, либо поднимает при падении. Именно этот взгляд со стороны и дает трезвомыслие, не позволяет впасть в состояние зашоренного, ограниченного взгляда.